Caso de ética empresarial: cumplir las metas a toda costa

La ética y los valores deben formar parte de los procesos administrativos y comerciales de las empresas.

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Antecedente

El Banco de Desarrollo Comunitario (BDC) cuenta con el mejor desempeño de la cartera de tarjetas de crédito de la región. Esta institución financiera comenzó como una cooperativa para el desarrollo de la comunidad de Alta Hermosilla, en la parte occidente del país.

Al comienzo, sus asociados eran principalmente productores en las áreas de agroindustria y producción de alfarería. Desde sus orígenes los socios habían solicitado que el BDC generara una cartera de tarjetas de crédito para darles posibilidad de acceso a extra financiamiento a los socios cuando necesitaran comprar maquinaria, equipo o capital para cosechas.

Es por las constantes solicitudes que, el banco abrió la operación de tarjetas de crédito hace 10 años, con el soporte de las marcas internacionales. La marca seleccionada para la tarjeta fue “Tucapital OBeDeCe”, y fue lanzada en las sucursales de la capital y del interior a través de una campaña agresiva en medios, acompañada de una serie de conciertos de música ranchera.

El banco se ha caracterizado porque sus directores son muy agresivos en la exigencia de las metas de colocación para el equipo de ventas, las que han generado una presión constante. A razón de esto, se procedió a contratar un servicio de consultoría externa que recomendó cambiar el modelo de compensación de los equipos de ventas y de los ejecutivos de la compañía para estar más alineados a la estrategia.

Nuevos modelos de compensación

La estrategia del banco con respecto a la división de tarjetas de crédito se dividía en tres puntos importantes:

a) Duplicar la cantidad anual de tarjetahabientes para los próximos 3 años.

b) Poseer un bajo nivel de rechazo de recepción de la tarjeta, equivalente a altos niveles de activación de las primeras tar
jetas de crédito. Se miden como rechazo los clientes que no han activado su tarjeta a los 30 días de ser entregada.

c) Lograr la mayor cantidad de referidos en cada venta (5 mínimo) para generar más potenciales prospectos para ampliar la base de ventas.

El consultor, al tomar en cuenta la estrategia, definió los modelos de compensación en las variables y adicionó los pesos que deberán considerar los diferentes niveles dentro del departamento. La forma en que desarrolló el modelo se basa en que, cada vendedor posee una comisión fija por cada tarjeta de crédito activada; posteriormente, al sumar todas las comisiones se multiplica por el porcentaje de cumplimiento de la matriz de metas. Cabe aclarar que, el supervisor, el gerente y el director poseen un bono fijo equivalente al 75% de sus ingresos mensuales, que se multiplica por los resultados de la matriz de metas. Si una variable de la matriz se encuentra por debajo del 80%, el monto de esa variable es 0, si el cumplimiento es superior a 80% se toma en cuenta el resultados obtenido.

Lo que sucedió y el problema

En los primeros meses de implementación se evidenció una caída fuerte de los ingresos de los miembros del equipo de ventas de tarjeta de crédito. Milagrosamente, a partir del quinto mes se comenzó a ver un incremento de los ingresos al punto de que se poseían resultados de vendedores de 150% y hasta 200% del cumplimiento de las metas. Luego de dos años, el patrón de los vendedores antiguos se mantenía arriba de las metas (que se incrementaban constantemente) y los nuevos, cada vez más rápido, pasaban la curva de aprendizaje.

Usted ha sido contratado como el nuevo director de ventas de la tarjeta después de que el anterior se retirara por temas de salud. En sus primeras semanas el equipo le presenta los buenos resultados que posee la tarjeta en  los últimos años en todos sus indicadores. Luego de una revisión general de resultados usted decide repasar el proceso de ventas para conocer a detalle qué está funcionando tan bien en el proceso. Es allí en donde encuentra un serio problema:

Los vendedores habían diseñado procesos diferentes a los esperados para alcanzar las metas de los diferentes indicadores: en el caso de la colocación de ventas, se habían puesto de acuerdo con el equipo de análisis para ser más flexibles en los requisitos esperados para aprobación. El ejemplo más evidente era la falta de revisión física de la dirección del solicitante, con la idea de optimizar los tiempos de aprobación.

Otras prácticas realizadas consistieron en reciclar bases de datos antiguas para llegar a la meta de referidos en cada venta, para generar más trabajo de limpieza de bases de datos. Finalmente, los propios supervisores procedían a activar las tarjetas de los clientes, antes de cumplir el tiempo para el incentivo.

Como se pudo evidenciar, estas prácticas eran del conocimiento de los supervisores, los gerentes y el propio director de ventas.

Discusión

a) Con estas prácticas y como nuevo director de ventas de la tarjeta ¿Cómo pocedería a cambiar y penalizar estas prácticas?

b) Tomando en cuenta las metas agresivas de ventas ¿qué cambios recomendaría hacer en el modelo de compensación de los equipos de ventas?

c) ¿Considera que las prácticas que identificó son éticas?

Mario López Salguero Director Ejecutivo Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG) mario.lopez@agg.com.gt

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